Ci sono costi che compaiono nel conto economico. E poi ce n’è uno che attraversa tutta l’azienda senza avere quasi mai una voce propria: il tempo.

In hotel siamo abituati a misurare molto.

Controlliamo il costo del personale, gli acquisti, le utenze, le commissioni OTA, il food cost, le manutenzioni. Analizziamo ADR, occupazione, RevPAR, marginalità.

Ma quanto costa un’ora persa?

Non mi riferisco semplicemente al costo orario di una persona. Mi riferisco al valore economico del tempo che l’organizzazione assorbe senza produrre un risultato proporzionato.

Una prenotazione inserita due volte.
Un dato cercato in tre sistemi diversi.
Una fattura che deve essere ricontrollata perché manca un’informazione.
Una camera che rimane fuori vendita più del necessario perché la comunicazione tra Housekeeping e Manutenzione non è tempestiva.
Un responsabile che interrompe continuamente il proprio lavoro per risolvere problemi che potrebbero essere gestiti attraverso una procedura.

Presi singolarmente sembrano episodi trascurabili.

Ripetuti ogni giorno diventano un costo.

Il problema non sono i dieci minuti. È la loro moltiplicazione.

Immaginiamo un’attività che richieda 15 minuti in più del necessario, venga svolta da quattro persone e si ripeta due volte al giorno.

Sono due ore al giorno.

In 300 giorni di operatività diventano 600 ore.

A quel punto non stiamo più parlando di qualche minuto perso. Stiamo parlando di una quantità significativa di capacità lavorativa assorbita da un processo inefficiente.

Ed è proprio qui che il tempo diventa un tema di controllo di gestione.

Perché quelle ore vengono pagate. Ma soprattutto non vengono utilizzate per qualcos’altro.

Ed è questa seconda parte che spesso non misuriamo.

Il tempo ha anche un costo opportunità

Quando un direttore trascorre parte della giornata a recuperare informazioni, correggere errori operativi o autorizzare attività ordinarie, il problema non è soltanto quanto costa quell’ora.

La domanda più interessante è:

che cosa avrebbe potuto fare in quell’ora?

Analizzare l’andamento economico.
Lavorare sul pricing.
Rivedere un processo.
Formare una risorsa.
Negoziare con un fornitore.
Occuparsi della qualità dell’esperienza dell’ospite.

Il costo del tempo, quindi, non coincide necessariamente con il costo del lavoro.

Comprende anche il valore di ciò che l’organizzazione non riesce a fare perché le proprie risorse sono occupate altrove.

Quando tutto passa dall’imprenditore

C’è poi una situazione particolarmente frequente nelle PMI e nelle strutture ricettive indipendenti.

L’imprenditore diventa il punto attraverso il quale passa quasi tutto.

Un collaboratore chiede conferma.
Un fornitore aspetta una decisione.
Un responsabile vuole un’autorizzazione.
Un problema operativo viene immediatamente portato alla direzione.

L’imprenditore conosce l’azienda meglio di chiunque altro e proprio per questo finisce per diventare il sistema operativo dell’azienda.

All’inizio può sembrare controllo.

Con il tempo diventa dipendenza.

E quando un’organizzazione funziona bene soltanto se una determinata persona è costantemente presente, disponibile e pronta a decidere, esiste un costo che difficilmente troveremo nel bilancio: il costo della dipendenza organizzativa.

Misurare il tempo significa osservare i processi

Non credo che la soluzione sia cronometrare ogni attività.

Sarebbe un altro modo per perdere tempo.

È molto più utile osservare dove il tempo si disperde.

Dove un’informazione viene inserita più volte?
Dove si aspetta un’autorizzazione?
Dove le persone devono chiedere continuamente cosa fare?
Dove lo stesso errore viene corretto più volte?
Dove due reparti svolgono attività che potrebbero essere integrate?
Dove manca un’informazione nel momento in cui servirebbe?

Queste domande permettono di individuare qualcosa che un semplice conto economico difficilmente mostra: il costo dell’attrito organizzativo.

Efficienza non significa correre di più

Questo è forse il punto più importante.

Ottimizzare il tempo non significa chiedere alle persone di lavorare più velocemente.

Significa costruire un’organizzazione nella quale sia necessario sprecare meno energia per ottenere lo stesso risultato.

Processi più chiari, responsabilità definite, informazioni accessibili, strumenti che dialogano tra loro, procedure per le attività ricorrenti e maggiore autonomia decisionale riducono il numero di passaggi inutili.

E quando diminuiscono gli attriti, accade qualcosa di interessante: non migliora soltanto la produttività.

Migliora anche la qualità del lavoro.

Le persone interrompono meno.
I responsabili gestiscono meglio le priorità.
L’imprenditore può tornare a occuparsi delle decisioni che realmente gli competono.

Quanto costa davvero un’azienda che ha sempre fretta?

Un’azienda costantemente in emergenza può sembrare estremamente operativa.

Tutti corrono. Tutti risolvono problemi. Tutti sono indispensabili.

Ma essere continuamente occupati non significa necessariamente essere efficienti.

A volte è vero il contrario.

Una buona organizzazione può apparire persino più tranquilla perché ha eliminato una parte del lavoro che non avrebbe mai dovuto esistere.

Per questo, quando analizziamo i costi di un hotel, forse dovremmo iniziare a fare una domanda in più.

Non soltanto:

“Quanto spendiamo?”

Ma anche:

“Quanto tempo stiamo utilizzando per ottenere questo risultato?”

Perché il tempo non compare come una voce autonoma nel conto economico, ma può essere uno dei costi più importanti dell’intera organizzazione e se ben gestito, diventa serenità sul lavoro.

E, soprattutto, è l’unica risorsa che un imprenditore non può acquistare di nuovo.

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