Leggere costi e varianze per capire cosa accade davvero dietro ogni piatto

Un ristorante può essere pieno, avere un buon numero di coperti e uno scontrino medio soddisfacente.

Eppure qualcosa, a fine mese, può non tornare.

Il punto non è soltanto conoscere quanto abbiamo speso per acquistare le materie prime.

La domanda più interessante è:

quanto avremmo dovuto spendere per produrre ciò che abbiamo effettivamente venduto?

È da questa differenza che comincia una vera analisi della performance in ristorazione.

Food Cost teorico e Food Cost effettivo

La distinzione è fondamentale.

Il Food Cost teorico deriva dalle ricette, dalle quantità previste, dai prezzi di acquisto e dai piatti effettivamente venduti.

Il Food Cost effettivo deriva invece da ciò che è realmente accaduto: acquisti, consumi e variazioni di magazzino.

Se i due valori coincidono o sono molto vicini, il processo è sotto controllo.

Quando iniziano ad allontanarsi, nasce una varianza.

Ed è proprio quella differenza che dobbiamo imparare a leggere.

Una varianza non è soltanto un numero

Supponiamo che, in base alle vendite del mese, il consumo teorico di materie prime avrebbe dovuto essere di 20.000 euro.

Il consumo effettivo risulta invece di 23.000 euro.

Quei 3.000 euro di differenza non ci dicono ancora quale sia il problema.

Ci dicono però dove iniziare a cercarlo.

Le cause possono essere molte:

• porzioni superiori allo standard;
• scarti e sprechi non registrati;
• aumenti dei prezzi di acquisto;
• errori di pricing
• ricette non aggiornate;
• errori nelle giacenze;
• prodotti deteriorati;
• omaggi e consumi interni non rilevati;
• acquisti non coerenti con il mix delle vendite.

La varianza diventa quindi una sorta di segnale di allarme gestionale.

Non ci dice soltanto che qualcosa è cambiato. Ci invita a capire perché.

Tutto comincia dalla ricetta

Per conoscere il costo teorico di un piatto serve una base spesso sottovalutata: la ricetta standardizzata.

Ingredienti, grammature, resa, scarti e costo unitario devono essere definiti e aggiornati.

Se una materia prima aumenta di prezzo e la scheda ricetta continua a utilizzare il vecchio costo, il dato perde immediatamente affidabilità.

Lo stesso accade se in cucina le porzioni reali sono diverse da quelle previste.

La standardizzazione non serve a togliere creatività alla cucina.

Serve a sapere quanto costa realmente ciò che stiamo vendendo.

Ma il Food Cost % da solo non basta

Due piatti possono avere percentuali di Food Cost molto diverse e contribuire entrambi positivamente al risultato.

Un piatto venduto a 20 euro con un costo materia prima di 5 euro ha un Food Cost del 25% e lascia 15 euro prima degli altri costi.

Un piatto venduto a 35 euro con un costo di 12 euro ha un Food Cost superiore, circa il 34%, ma lascia 23 euro.

Quale dei due è più interessante?

Dipende.

Ed è proprio per questo che, oltre alla percentuale, dobbiamo osservare il margine di contribuzione e il numero di piatti venduti.

Prezzo, costo e popolarità devono essere letti insieme.

Il menu diventa uno strumento di controllo

A questo punto l’analisi non riguarda più soltanto la cucina.

Riguarda anche il menu.

Quali piatti vengono venduti maggiormente?

Quali generano il contributo economico più interessante?

Quali utilizzano ingredienti molto volatili?

Quali richiedono lavorazioni complesse rispetto al risultato che producono?

Quali rimangono in carta pur avendo una domanda molto bassa?

Incrociare popolarità e contribuzione permette di capire se il menu sta lavorando a favore della gestione oppure se necessita di essere ripensato.

Anche gli acquisti devono entrare nell’analisi

Una varianza può nascere prima ancora che il prodotto arrivi in cucina.

Prezzi fornitori, condizioni commerciali, frequenza degli ordini, quantità acquistate e rese devono essere monitorati.

Un aumento apparentemente piccolo del costo di un ingrediente ad alta rotazione, moltiplicato per centinaia o migliaia di porzioni, può produrre un impatto significativo.

Per questo acquisti, magazzino, cucina e amministrazione non possono lavorare come compartimenti separati.

Il controllo della performance F&B è un processo trasversale.

Dal controllo all’azione

Misurare il Food Cost una volta all’anno serve a poco.

L’obiettivo è creare un sistema sufficientemente semplice da poter essere utilizzato con continuità.

Vendite, consumi, inventari, prezzi di acquisto, ricette e varianze devono produrre domande operative:

Dove si è generato lo scostamento?
Perché?
È occasionale o ricorrente?
Quale azione dobbiamo intraprendere?

Perché il controllo di gestione non dovrebbe limitarsi a dirci che un numero è diverso da quello previsto.

Dovrebbe aiutarci a capire quale decisione prendere per correggerlo.

Il margine si costruisce prima del conto economico

La performance di un ristorante nasce ogni giorno.

Nella definizione di una ricetta.
In un ordine al fornitore.
Nella gestione del magazzino.
In una porzione.
Nella costruzione del menu.
Nel prezzo di vendita.

È lì che costi e risultati iniziano a prendere forma.

Ecco perché conoscere le varianze non significa semplicemente controllare.

Significa trasformare ciò che accade nell’operatività quotidiana in informazioni utili alla gestione.

Sai quanto dovrebbe costarti ciò che hai venduto?

Bardini Hotel Consulting affianca hotel e attività ristorative nell’analisi delle performance F&B, nella costruzione di sistemi di Food Cost, standard di ricetta e strumenti di controllo delle varianze.

Perché prima di intervenire sui numeri bisogna capire dove e perché quei numeri si stiano formando.

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