La stagione rallenta.

Le camere occupate diminuiscono, alcuni servizi lavorano meno, i turni cambiano e una parte dei costi sembra finalmente ridursi.

A questo punto, per molte strutture ricettive, arriva una domanda apparentemente semplice:

Conviene restare aperti?

Ma è davvero questa la domanda giusta?

Non sempre.

La questione manageriale più interessante è capire a quali condizioni conviene rimanere operativi e con quale configurazione della struttura.

Ed è proprio nella transizione dall’alta alla bassa stagione che il controllo di gestione può diventare uno strumento particolarmente utile.

La bassa stagione non è l’alta stagione con meno clienti

Uno degli errori più frequenti è affrontare i mesi di minore domanda limitandosi a ridurre proporzionalmente alcune voci di costo.

Meno occupazione, meno personale.
Meno coperti, meno acquisti.
Meno ricavi, meno spese.

Ma il modello economico di un hotel non funziona in modo perfettamente proporzionale.

Una parte dei costi diminuisce insieme ai volumi; un’altra rimane sostanzialmente invariata. E altri costi ancora possono addirittura aumentare in termini di incidenza sul singolo soggiorno.

È qui che cambia la prospettiva.

Un reparto che in agosto contribuisce positivamente alla marginalità della struttura potrebbe non farlo a novembre. Un servizio apprezzato dall’ospite potrebbe essere economicamente sostenibile con 80 camere occupate e non esserlo più con 20.

Per questo la transizione stagionale dovrebbe comportare anche una transizione del modello di controllo.

Prima domanda: qual è il nuovo punto di equilibrio?

Il budget annuale, da solo, non basta.

In prossimità della bassa stagione è utile ricostruire il break-even operativo della struttura sulla configurazione prevista per quei mesi.

Significa chiedersi, per esempio:

quante camere devo vendere, a quale ADR e con quale mix di servizi, perché l’apertura generi un risultato economicamente sostenibile?

La risposta non dipende soltanto dall’occupazione.

Entrano in gioco il costo del lavoro, i costi energetici, le commissioni distributive, il costo camera occupata, il contributo dei reparti accessori e soprattutto la distinzione fra costi fissi, variabili e semi-variabili.

Ed è proprio quest’ultima categoria che spesso merita maggiore attenzione.

Un costo apparentemente “fisso” può diventare parzialmente governabile modificando giorni di apertura, turnazioni, servizi disponibili o organizzazione operativa.

La bassa stagione diventa allora un esercizio di ridisegno della struttura dei costi, non semplicemente di riduzione.

Non chiedersi soltanto “quanto fattureremo?”

Immaginiamo due scenari.

Nel primo l’hotel rimane completamente operativo, mantenendo tutti i servizi.

Nel secondo mantiene aperta la struttura ricettiva, ma rimodula alcuni reparti e concentra determinate attività nei giorni con maggiore domanda.

Il fatturato del primo scenario potrebbe essere superiore.

Ma potrebbe esserlo anche il costo necessario per generarlo.

La variabile da osservare diventa quindi il margine incrementale: quanto risultato aggiuntivo produce realmente ogni scelta rispetto alle risorse che richiede?

Questo cambia anche il modo di leggere un’offerta commerciale.

Una promozione che aumenta l’occupazione dal 35% al 45% non è necessariamente una buona decisione se, per ottenere quel risultato, devo comprimere eccessivamente l’ADR, sostenere commissioni elevate e riattivare risorse operative che assorbono buona parte del ricavo aggiuntivo.

L’occupazione è un indicatore. La sostenibilità economica è il risultato che dobbiamo proteggere.

Tre scenari invece di una sola previsione

Per affrontare una stagione caratterizzata da maggiore incertezza, trovo più utile lavorare per scenari che affidarsi a una sola previsione.

Una struttura potrebbe costruire, ad esempio, uno scenario prudente, uno realistico e uno espansivo.

Per ciascuno andrebbero simulate almeno domanda attesa, ADR, RevPAR, costo del lavoro, costi variabili, marginalità per reparto e fabbisogno di cassa.

Il punto non è indovinare quale scenario si realizzerà.

È sapere in anticipo quale decisione prendere quando i numeri iniziano a muoversi in una determinata direzione.

Se il pickup scende sotto una certa soglia, cosa faccio?

Se la domanda supera le aspettative, quali servizi posso riattivare?

Se un reparto non raggiunge il proprio punto di equilibrio, fino a quando ha senso mantenerlo operativo?

Il controllo di gestione diventa così meno “consuntivo” e molto più decisionale.

E se la domanda ci fosse?

C’è poi un altro elemento che oggi rende il tema particolarmente interessante.

I dati più recenti mostrano che i confini tradizionali della stagione turistica stanno diventando meno rigidi. Nel quarto trimestre 2025 le presenze nelle strutture ricettive italiane sono aumentate del 2,9% rispetto allo stesso periodo del 2024; quelle straniere del 5,1%. A gennaio 2026 il Ministero del Turismo ha rilevato un incremento delle presenze del 6,07% rispetto a gennaio 2025. Istat

Anche la spesa turistica internazionale continua a mostrare dinamiche positive: nel 2025 quella dei viaggiatori stranieri in Italia è cresciuta del 4,6% e nel secondo trimestre 2026 le entrate turistiche dall’estero risultavano ancora in aumento rispetto all’anno precedente. Banca d’Italia

Questo però non autorizza una conclusione semplicistica del tipo: la destagionalizzazione cresce, quindi bisogna restare aperti.

Dice qualcosa di più interessante:

la bassa stagione deve essere misurata, non data per scontata.

Per alcune strutture potrà emergere un’opportunità commerciale. Per altre una domanda insufficiente a sostenere l’intera macchina operativa. Per altre ancora la soluzione potrà essere un’apertura selettiva, con un modello di servizio diverso da quello estivo.

Dal calendario alla redditività

Ed è forse questo il vero cambio di prospettiva.

La decisione non dovrebbe essere:

“Quando chiudiamo?”

e nemmeno semplicemente:

“Possiamo restare aperti?”

Dovrebbe diventare:

“Quale configurazione della nostra struttura genera valore nelle condizioni di domanda che prevediamo?”

Camere aperte, servizi disponibili, personale necessario, giorni della settimana, segmenti di clientela, pricing e canali distributivi possono essere combinati in scenari diversi.

Il controllo di gestione serve a misurarli prima che diventino costi sostenuti.

Perché la bassa stagione non dovrebbe essere il periodo in cui l’hotel aspetta che la domanda torni.

Può essere il periodo in cui scegliere con maggiore precisione dove valga la pena impiegare le proprie risorse.

Galleria fotografica

Condividi