Un hotel può perdere redditività molto prima di concedere uno sconto. E non sempre se ne accorge.

C’è un momento, nella gestione di un hotel, in cui i numeri iniziano a preoccupare.

Le prenotazioni non crescono come previsto. Alcuni periodi presentano ancora disponibilità. Il mercato appare più competitivo e la pressione commerciale aumenta.

Qualcuno propone una promozione.

«Potremmo abbassare un po’ le tariffe. Magari riusciamo a vendere qualche camera in più.»

È una proposta comprensibile. In determinate condizioni potrebbe essere anche la scelta giusta.

Ma prima di decidere, vorrei porre una domanda diversa:

Siamo davvero sicuri che il primo valore da sacrificare debba essere quello che chiediamo al cliente?

Perché, mentre discutiamo di quanto ridurre il prezzo di una camera, all’interno della struttura potrebbero esserci risorse economiche che ogni giorno vengono consumate senza produrre alcun beneficio.

E quelle risorse, spesso, nessuno le sta cercando.

Il valore che perdiamo senza accorgercene

Quando pensiamo agli sprechi in hotel, immaginiamo subito il cibo buttato, la biancheria utilizzata inutilmente o le luci lasciate accese.

Sono esempi concreti, ma rappresentano soltanto una parte del problema.

Esistono sprechi meno visibili.

– Un ordine effettuato senza verificare le giacenze di magazzino.

– Una manutenzione rinviata che, diventando urgente, richiede un intervento più costoso.

– Una camera che necessita di un secondo passaggio perché le informazioni tra reparti non erano complete.

– Un acquisto ripetuto a condizioni sfavorevoli semplicemente perché nessuno ha confrontato i fornitori.

Singolarmente, questi episodi possono sembrare trascurabili.

Ma quando diventano abitudini, il loro costo entra stabilmente nella gestione.

La particolarità è che spesso non vengono nemmeno percepiti come sprechi.

Diventano «il nostro modo di lavorare».

Ed è proprio questa normalità a renderli difficili da riconoscere.

Lo sconto non è il nemico. L’improvvisazione sì.

Vorrei chiarire un punto importante.

Concedere uno sconto non significa necessariamente perdere denaro o svalutare la propria struttura.

Una politica promozionale può essere una scelta strategica del tutto legittima.

Pensiamo a un periodo di domanda debole, a una prenotazione di gruppo, a un’offerta rivolta a un segmento specifico oppure a una tariffa pensata per incentivare soggiorni più lunghi.

In questi casi, una riduzione del prezzo può contribuire a generare ricavi aggiuntivi, migliorare l’occupazione e produrre un margine di contribuzione positivo.

Ma uno sconto dovrebbe sempre avere almeno tre caratteristiche:

• Una motivazione commerciale: perché lo stiamo concedendo e quale risultato vogliamo ottenere?
• Una sostenibilità economica: il ricavo previsto copre i costi incrementali e contribuisce adeguatamente ai risultati della struttura?
• Una coerenza con il posizionamento: la promozione rafforza la nostra strategia oppure rischia di indebolire la percezione del valore dell’esperienza offerta?

Il problema nasce quando lo sconto smette di essere una decisione e diventa una risposta automatica.

Quando si riduce il prezzo perché lo fa il concorrente.

Quando si applicano promozioni senza verificarne i risultati.

Quando si utilizza sistematicamente la tariffa come unica leva per convincere il cliente.

In queste situazioni, il rischio non riguarda soltanto la redditività.

Riguarda anche la credibilità del prezzo e il posizionamento dell’hotel.

Se il cliente si abitua a trovare continuamente offerte, potrebbe iniziare a considerare il prezzo scontato come quello normale.

E, nel tempo, sostenere la tariffa ordinaria potrebbe diventare più difficile.

Non è una conseguenza inevitabile, ma è un rischio commerciale che merita di essere governato.

Due decisioni, due effetti economici differenti

Facciamo un esempio semplice, con numeri puramente illustrativi.

Un hotel vende 100 pernottamenti a una tariffa media di 150 euro.

Il ricavo complessivo è di 15.000 euro.

Se applicasse uno sconto del 10% agli stessi 100 pernottamenti, senza ottenere vendite aggiuntive, il ricavo scenderebbe a 13.500 euro.

Una differenza di 1.500 euro.

Immaginiamo ora un’altra situazione.

L’hotel mantiene invariati prezzi e vendite, ma attraverso una revisione degli acquisti, delle scorte e dei processi operativi riesce ad eliminare 1.500 euro di costi inutili.

A parità di tutte le altre condizioni, il risultato operativo migliorerebbe di 1.500 euro.

Attenzione: i due interventi non sono automaticamente alternativi né economicamente equivalenti in ogni situazione.

Una promozione potrebbe generare prenotazioni aggiuntive sufficientemente redditizie da giustificare lo sconto. Viceversa, una riduzione dei costi potrebbe essere dannosa se compromettesse la qualità del servizio.

L’esempio serve ad evidenziare una distinzione:

Lo sconto interviene sul valore economico della vendita. L’ottimizzazione interviene sulle risorse necessarie a realizzarla.

Sono due leve gestionali diverse, che richiedono analisi differenti.

Ottimizzare non significa impoverire l’esperienza dell’ospite

Questo è forse il passaggio più delicato.

Quando si parla di riduzione dei costi, il rischio è pensare immediatamente a qualche rinuncia.

Meno personale.

Meno servizi.

Prodotti più economici.

Standard ridotti.

Ma questa non è necessariamente ottimizzazione. Potrebbe essere semplicemente un taglio lineare, con conseguenze negative sulla qualità e sulla soddisfazione del cliente.

Ottimizzare significa innanzitutto distinguere ciò che genera valore da ciò che consuma risorse senza aggiungerne.

Un processo di acquisto più ordinato non peggiora l’esperienza dell’ospite.

Una corretta gestione delle scorte non riduce la qualità della colazione.

Una manutenzione preventiva ben programmata può evitare disservizi.

Una comunicazione più efficace tra i reparti può migliorare il servizio e, contemporaneamente, ridurre tempi e costi.

L’obiettivo non è spendere il meno possibile. È utilizzare meglio ciò che abbiamo a disposizione.

Ed è una differenza enorme.

Prima di decidere, misuriamo

Per trasformare questo principio in un risultato concreto, servono informazioni affidabili.

Non necessariamente decine di indicatori.

Possiamo iniziare da alcune domande molto pratiche:

Acquisti e magazzino: quanto acquistiamo rispetto a quanto consumiamo? Quali prodotti presentano differenze ricorrenti tra giacenze teoriche e reali?

Food & Beverage: quanto incidono scarti, porzionature non standardizzate e acquisti non programmati sul costo effettivo delle preparazioni?

Housekeeping: quali sono i consumi di biancheria, prodotti e materiali per camera occupata? Quante attività devono essere ripetute?

Manutenzioni: quali interventi sono programmati e quali vengono affrontati soltanto quando diventano urgenti?

Politica commerciale: quali promozioni generano effettivamente domanda aggiuntiva? Qual è il margine di contribuzione delle prenotazioni ottenute?

Le risposte permettono di distinguere gli sprechi reali dai costi necessari e le promozioni efficaci dagli sconti concessi senza una strategia.

Perché non tutto ciò che costa è uno spreco.

E non tutto ciò che viene venduto a prezzo ridotto è una perdita.

Proteggere il valore, dentro e fuori dall’hotel

C’è una relazione molto stretta tra efficienza interna e posizionamento commerciale.

Un hotel che conosce i propri costi può prendere decisioni tariffarie più consapevoli.

Un hotel che riduce le inefficienze può destinare maggiori risorse alla qualità, alla formazione e alla manutenzione.

Un hotel che governa le proprie promozioni può utilizzare il prezzo come strumento strategico, senza trasformarlo nell’unico argomento di vendita.

L’ottimizzazione protegge il valore che l’azienda produce.

Una politica commerciale coerente protegge il valore che il mercato le riconosce.

La redditività si costruisce anche attraverso la capacità di tutelare entrambi.

La domanda che lascio ad ogni imprenditore

Prima della prossima promozione, prima di rivedere una tariffa, prima di decidere che per vendere di più bisogna chiedere meno, proverei a fermarmi su una domanda:

Quanto valore stiamo già perdendo all’interno della nostra organizzazione, senza averlo mai misurato?

Non per rinunciare agli sconti.

Ma per utilizzarli quando hanno davvero un senso commerciale, anziché ricorrervi per compensare inefficienze che potremmo correggere.

Perché il prezzo che chiediamo racconta al cliente quanto vale la nostra proposta.

Il modo in cui gestiamo le risorse racconta quanto siamo capaci di preservare quel valore.

E una buona gestione dovrebbe saper fare entrambe le cose.

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