La prossima stagione si dirige prima che inizi

Settembre, ottobre e novembre sono mesi particolarmente importanti nella gestione di un hotel.

La stagione appena trascorsa ha prodotto numeri, informazioni, criticità e opportunità. Quella successiva sembra ancora lontana.

È proprio questo il momento in cui dovrebbe iniziare il lavoro sul budget.

Non quando arrivano le prime prenotazioni. Non quando le tariffe sono già online. E certamente non quando la stagione è già iniziata.

Perché il budget, se costruito correttamente, non è un documento amministrativo.

È uno strumento di direzione.

Prima dei numeri vengono le scelte

Uno degli errori più frequenti è partire dal fatturato dell’anno precedente e applicare una percentuale di crescita.

+3%. +5%. +10%.

Ma perché?

Un budget strategico dovrebbe nascere prima da alcune domande.

Quali mercati vogliamo sviluppare?

Quale occupazione vogliamo raggiungere nei diversi periodi?

Su quali segmenti vogliamo investire?

Come vogliamo modificare il nostro mix OTA/direct?

Quali servizi vogliamo sviluppare?

Quali periodi hanno ancora capacità inutilizzata?

Quali investimenti saranno necessari?

Prima definiamo la direzione. Poi traduciamo quella direzione in numeri.

Il consuntivo diventa il punto di partenza

Il lavoro fatto a fine stagione è fondamentale.

Occupancy, ADR, RevPAR, segmentazione, booking window, channel mix, costo del personale, andamento dei reparti e comportamento della domanda ci dicono da dove stiamo partendo.

Ma il budget deve fare un passo ulteriore.

Deve trasformare quelle informazioni in obiettivi per mese, reparto e segmento.

Se maggio ha avuto una bassa occupazione, non basta prevedere un maggio migliore.

Bisogna decidere come renderlo migliore.

Nuovi mercati?
Una diversa strategia tariffaria?
Corporate? Gruppi? Eventi? Pacchetti? Campagne anticipate?

Il numero senza l’azione che dovrebbe generarlo rimane soltanto un’aspettativa.

Revenue e costi devono parlare tra loro

Il budget non riguarda soltanto le camere.

Room revenue, F&B, eventi, meeting, servizi accessori e altri ricavi devono essere messi in relazione con ciò che sarà necessario per generarli.

Personale, acquisti, utilities, manutenzioni, marketing, commissioni, software e investimenti.

Se prevediamo una maggiore occupazione, quale impatto avrà sull’organizzazione?

Se vogliamo aumentare il direct booking, quali risorse destineremo a sito, booking engine, campagne e CRM?

Se vogliamo sviluppare il segmento corporate, quali azioni commerciali saranno necessarie?

Ogni obiettivo economico dovrebbe avere dietro una scelta operativa.

Un budget annuale non può essere un numero annuale

La gestione alberghiera vive di stagionalità.

Per questo il budget deve essere costruito mese per mese e, dove necessario, per reparto e segmento.

Un +6% annuale può nascondere situazioni completamente diverse.

Alcuni mesi potrebbero avere già raggiunto il loro potenziale, mentre altri presentano ancora ampi spazi di crescita.

È lì che il budget diventa veramente strategico: quando aiuta a decidere dove cercare il risultato, invece di limitarsi a stabilire quale risultato desideriamo ottenere.

Budget e forecast non sono la stessa cosa

Il budget stabilisce la direzione e gli obiettivi.

Il forecast aggiorna quella previsione sulla base di ciò che sta realmente accadendo.

Prenotazioni, pickup, cancellazioni, andamento dei mercati e variazioni dei costi possono modificare lo scenario durante l’anno.

Per questo il budget non dovrebbe essere preparato in autunno e riaperto dodici mesi dopo.

Deve diventare un riferimento con cui confrontarsi periodicamente:

Budget → Actual → Forecast → Azione correttiva.

È questo ciclo che trasforma il controllo di gestione in uno strumento per governare l’attività.

Tre mesi per decidere la prossima stagione

Settembre può essere il mese dell’analisi.

Ottobre quello della costruzione degli scenari e degli obiettivi.

Novembre quello in cui budget, strategia commerciale, organizzazione e investimenti vengono definitivamente allineati.

Non è una regola rigida, naturalmente.

Ma rimandare significa spesso arrivare alla stagione successiva con molte decisioni già prese — dal mercato, dalle prenotazioni o dalle urgenze — invece che dalla direzione.

Il budget non deve prevedere perfettamente il futuro

Nessun budget potrà farlo.

Il suo valore è un altro:

costringere l’azienda a decidere prima dove vuole andare, con quali risorse e attraverso quali azioni.

Per questo il budget non è soltanto un foglio Excel.

È il momento in cui strategia, commerciale, operations e controllo di gestione dovrebbero finalmente sedersi allo stesso tavolo.

E nella tua struttura, il budget della prossima stagione è già iniziato?

Bardini Hotel Consulting affianca hotel e strutture ricettive nella costruzione di budget gestionali, forecast e sistemi di controllo capaci di trasformare gli obiettivi in strumenti concreti di direzione.

Perché la prossima stagione non comincia con il primo check-in.

Comincia dalle decisioni che prendiamo oggi.

Galleria fotografica

Condividi